Definiendo objetivos para equipos de producto – Parte 1: la visión del producto

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La mayoría de las veces cuando se forma un equipo para construir un producto, este recibe una descripción de la solución que se quiere alcanzar y se pone manos a la obra. Y esto suele resultar en un producto final que costó esfuerzo y dinero que no tiene éxito de mercado.

Lamentablemente (o por suerte!) esta práctica tan habitual no es la que usan las empresas número 1 en creación de producto cómo Netflix, Spotify, Google, Uber, etc.

Cómo propongo en la guía de Product Discovery para innovar más rápido, la forma en la que los top players alcanzan su éxito es formando equipos que puedan iterar rápido para dar con el producto adecuado que sus clientes adoren.

Ok, pero si no le decimos al equipo que construir… ¿cómo llegan a ese producto ganador, a esa  innovación que buscamos?

La clave es que el equipo tenga una visión y objetivos claros (resultados esperados) para poder realizar las iteraciones que lo lleven a descubrirlo.

Te propongo una metodología para que puedas definir objetivos efectivos que permitan que el equipo alcancé productos realmente ganadores, para el usuario y la compañía.

Los 3 pasos

Ninguna sorpresa en las próximas 3 líneas, creo que se puede encontrar en cualquier libro de management de los últimos 50 años:

  • Definir una visión (3-5+ años)
  • Definir una estrategia (1-3 años)
  • Definir objetivos para alcanzarlo (1 trimestre a 1 año aproximadamente)

La diferencia con la teoría tradicional está en qué deben contener estos 3 items en el caso de los Productos Digitales, cómo los generamos y cómo los validamos.

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En este primer post vamos a ver principalmente el contenido de la visión y cómo generarla.

¿Cómo nace o se formula la visión?

Fuera de los aspectos teóricos sobre que hace a una buena visión y su correcta formulación (sobre lo que ya hay muy buen material escrito), podemos decir que nos alcanza con que sea simplemente una pequeña línea que representa la esencia del producto y hacia dónde quiere dirigirse.

Un ejemplo de una gran visión:

 

  • Amazon

 

“Nuestra visión es ser la compañía más centrada en el cliente de la tierra; crear un espacio donde la gente pueda venir a encontrar y descubrir cualquier cosa que quieran comprar online”

(Podés ver otros buenos ejemplos de visión en Quora y Lifehack -inglés-)

En general para empezar a idear un producto en general podemos partir de 3 opciones:

  1. Tenemos una solución en mente que queremos implementar
  2. Tenemos un problema en mente que queremos resolver
  3. Conocemos un segmento de clientes a los que queremos servir

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Solución

En general se parte de la primera opción. Somos seres humanos y todos solemos pensar en términos de soluciones (en especial los emprendedores). Pero es la peor de estas 3.

¿Por qué? Porque en nuestra mente ya formamos una solución (y posiblemente estemos “enamorados” de nuestra idea) sin haber validado si resuelve un problema real, y si apunta a un cliente que valoraría esta solución. En nuestro camino de validación que veremos más adelante, es posible que queramos “torcer” los resultados para que sean acordes a lo que esperamos.

Por ejemplo, imaginemos que no existe Netflix ni ninguna de los servicios de video que tenemos hoy disponibles… y se nos ocurre la brillante idea de que queremos hacer streaming de video bajo demanda, que la gente pague una suscripción mensual por una gran biblioteca de contenido y pueda consumir lo que quiera cuando quiera vía internet.

¿Quien va a consumir esto? Netflix nació en 1997, hace 20 años… no creo que en ese momento la pregunta fuese tan simple, ni la respuesta fuese “todo el mundo” (* nota: lo hice un poco exagerado, recién en 2007 lanzaron su solución de streaming).

 

Volviendo al problema de la validación de la visión, partir de esta idea o solución nos da la complejidad extra de tener que “descubrir” el usuario y el problema que le estamos resolviendo.

Podríamos haber definido los usuarios cómo “aquellas personas con banda ancha que deseen tener disponibles todas las películas del servicio en cualquier horario“ (o que no estén conformes con el precio del cable, o cualquier otra definición que ideemos) pero va a ser parte de una idea que tenemos que validar, y puede costar varias iteraciones dar con el segmento adecuado.

Puede que el ejemplo de Netflix sea uno con un final muy feliz, pero hay cientos de “ideas” que se construyen sin tener esto en claro y terminan siendo un fracaso por no haber considerado estos aspectos (me hizo acordar a la “Bro” App que sale en el episodio 2 de la segunda temporada de Silicon Valley).

Problema

Es más fácil si partimos de un problema, en cuyo caso seguramente tengamos una

idea de quién es que lo padece y nuestra validación podrá ser más rápida.

Siguiendo el ejemplo de streaming, el problema del cuál partimos puede ser “que una persona pueda acceder a la película que quiere ver en cualquier horario”. O “quiero poder tener las películas disponibles para ver no importa en qué lugar del mundo esté”. Noten que según cómo definamos el problema puede afectar los usuarios objetivos y la solución (gente con horarios “difíciles” en el primer caso, y viajeros frecuentes en el segundo).

Además, de esta forma al no tener la solución en la cabeza podemos iterar entre distintas opciones (cómo por ejemplo un servicio de reparto de dvd on demand -cómo empezó siendo Netflix-).

Segmento de clientes

El último escenario es partir de un tipo particular de clientes, caso en el que deberemos entender que tipo de problemas tiene.

Este puede que sea el más abierto de todos, y no haremos validación del usuario sino de los problemas. Por dar un ejemplo, podríamos decir que queremos construir sistemas de gestión para los consorcios de edificios. Creemos que tienen problemas y podemos dar una mejor solución, pero no los conocemos ni tenemos idea que terminará siendo la solución (¿un mejor sistema para liquidar gastos y colectar pagos? ¿? ¿un sistema que permita cobrar con débito automático a tarjetas de crédito?)

* Disclaimer: no conozco en lo más mínimo este segmento y sus problemas 🙂

¿Qué aspectos debe tener la visión?

Entonces una vez finalizada la visión debería contener 2 grandes aspectos que hacen a las decisiones que tendremos que tomar en el producto:

  • A quién está dirigido
  • Qué problema estamos resolviendo

Si bien la visión es una línea o párrafo, esta descripción “superficial” de estos puntos nos servirá para luego refinar segmentos y sub problemas en la estrategia.

Otras preguntas que sería bueno incluir en la visión:

  • ¿Que mercados nos importan?
  • ¿En qué negocios vamos a estar y en cuáles no?
  • ¿Por qué vamos a ganar?
  • ¿Cómo vamos a saber que ganamos?

Otras consideraciones sobre la visión

Visión de negocio vs de producto

Muchas veces existe una visión de compañía, pero a menos que esta sea un startup mono-producto es posible que la visión compañía diste mucho de poder ser una visión útil de producto.

 

  • Google

 

“Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”

Esta visión engloba los muchos productos que Google tiene.

En estos casos es necesario trabajar con los stakeholders y sponsors en definir una visión que se ajuste al producto y pueda ayudar a generar estrategias y objetivos de forma más concretas que la visión de la compañía.

Por ejemplo para Gmail podría ser “Ser el servicio de correo electrónico número 1 del mundo”.

La importancia de la visión

Una buena visión es la base para construir una buena estrategia, para alinear las expectativas, y en general para alinear la toma de decisiones durante la ejecución.

Dado que ya hay mucho material sobre esto, creo que es bueno resumirlo citando la conversación de Alicia con el Gato de Cheshire:

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Cuando no sabes a dónde vas, cualquier camino parece bueno.

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